从1987年开始至今，ISO9001认证已经是第35个年头，伴随着ISO9001神秘色彩的褪去，很多企业的管理者都在思考，认证、质量体系，到底给我带来了什么？很多企业家认为，ISO9001并没有带来真正的价值，只是一张证书而已，运营归运营、证书归证书。

于是乎，外审也变得越来越形式化，到后来，总经理干脆不出面了，审核也变成了简单的挑钩打叉。

虽然ISO9001提出了符合性、适宜性、有效性的要求，但是八成以上的审核机构和企业只考虑符合性，也正是由于审核员普遍关注符合性，企业的管理者也就觉得认证本身并没有实际价值，甚至劳民伤财。

我从事质量管理和质量保证工作的时间，和标准的诞生时间一样长，应该说是有发言权的，我认为，质量管理体系，无论是否认证，她就在那里，认证审核是水到渠成的自然活动，不是由某一个办公室负责的专项活动，并且，最重要的是要从增值的角度去考虑体系和过程，这也就是将过程价值流化、增值化。

大家可能还记得，早期的ISO9001管理体系模型，左边是顾客要求，右边是顾客满意，这没错，但是我要说的是，左边要在顾客要求下面加上“经营目标”四个字，右边顾客满意下面加要上“经营绩效”四个字，这样的质量体系才能够为我所用，为企业所用。

无论是解析顾客要求还是确定企业经营目标，都需要基于质量、成本、交付的预期分析，这也就是很多日本企业总是把QCD作为经营目标的主要原因，在确定保障顾客满意和经营绩效的核心流程后，质量、成本、交付方面的衡量指标也会跟随流程的识别而制定，这时候要考虑的是，谁是这个过程的顾客（内部、外部），他们需要什么，我们怎么给予，同时考虑的是组织需要什么，我们怎么保证。

每一个过程，仅靠自身的力量是无法达成目标的，必须依靠前后协作和相互支持，所以，必须要打破狭隘的产品、部门限制，以整体绩效结果为目标。

最后，我还要提醒大家，PDCA也好，目标分解也罢，检查（check）这一环节一定要考虑过程财务方面的指标和衡量。

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